NATÜ, az egyetlen önkormányzati tulajdonú gazdasági társaság
Az intézmények ezt követően egyesével kerültek vizsgálat alá. Az átfogó elemzésük során két szempontból kerültek elemzésre. Egyrészről az egyes intézmények stratégiája került különböző időtávok tükrében feltárásra, másrészről a résztvevők a tanácsadás keretében a SWOT elemzés technikájával megismerkedve rámutattak az egyes intézményekben rejlő lehetőségekre, az intézményekre váró jövőbeli nehézségekre, azok erősségeire és gyengeségeire.
Ez az elemzési módszer kiválóan alkalmas arra, hogy különböző szempontokat egymás mellé állítva és külön- külön vizsgáljon. Az egyes szempontok különböző „dobozokat” alkotnak.
Legelterjedtebb az ún. négyes SWOT, ahol a vizsgált szempontok az erősségek – gyengeségek – lehetőségek – veszélyek.
SWOT elemzés intézményre és személyre is rendkívül jól alkalmazható, időszakos, ismételt alkalmazása rámutat a vizsgált alany és a külső környezet viszonyainak folyamatos változására is. Jelen esetben a módszerre azért volt szükség, mert az alkalmazott szempontok tükrében rendkívül jól vázolható az intézményirányítási stratégia.
A Polgármesteri Hivatal az elemzések tükrében
A SWOT elemzés jellemzően azt tárta fel, hogy a Polgármesteri Hivatal erőssége, hogy létezik egy olyan belső dolgozói állomány, aki helyismerettel rendelkezik, illetve, mivel régóta itt dolgoznak, ezért összeszokottak, jól tudnak egymással együttműködni. Azonban gyengeségként feltárásra került, hogy az összeszokott, úgynevezett régi állomány mellett megjelent egy új munkavállalói kör, akik kevesebb keresettel rendelkeznek és ezen körben nagyobb a fluktuáció is. A tanácsadás során egyértelmű gyengeségként került megrendezésre, hogy elavult az irattárazási rendszer, igazából a Polgármesteri Hivatal nem rendelkezik irattárral.
A résztvevők kiemelték, hogy a másik nagy gyengesége, az infrastrukturális problémák nagy száma, az épületelavultságától kezdve a sajnos rosszul megválasztott technikai eszközökig (például a fejlesztések keretében saját nyomtatókat kaptak a dolgozók, azonban nem a munkakörök leterheltségéhez viszonyítva kerültek kiválasztásra, ezért gyakori a festékhiányból eredő hiba és drága az önköltség).
Mindezek miatt megállapodásra került, hogy elmaradhatatlan a jövőre nézve az a fejlesztési irány, amely a Polgármesteri Hivatal lehetőségei körében került rögzítésre, úgyis mint az infrastrukturális fejlesztés, a modern irattár kialakítása és a további munkaköri modernizáció, szervezet fejlesztés, melynek alapját a rendszeres belső képzések és a stabil dolgozói állomány kialakítása képezheti. A Polgármesteri Hivatalra a veszélyek körének problémát jelenthet az esetleges további hatásköri reformok, melyek újra értelmezik s már kialakult szervezetrendet és annak az eshetősége, hogy a hivatal bizonyos mértékben, a szükségesnél jobban átpolitizálódik.
A feltártak tükrében a Polgármesteri Hivatal rövid távú stratégiája nem lehet más, mint a nap működés fenntartása, a költségvetési fegyelem fenntartása és a törvényesség fenntartása. Közép távú stratégiaként jelentkezik a szolgáltatások fejlesztése, a nagyobb ügyfél elégedettség elérése és a szervezeti reform. A hosszú távú stratégia keretében pedig az infrastrukturális reformok mellett egy teljes ügyfélközpontúságot megcélzó, a helyi lakosok érdekeit védő, őket a település fejlesztésébe bevonó hivatal a cél.
Az Óvoda az elemzések tükrében
Szükséges rögzíteni azt, hogy jelenleg három helyszínen ( egy óvoda, két tagóvoda) működik az intézmény. Erőssége az óvodai intézményrendszernek, hogy száz százalék kihasználtsággal működik, a finanszírozása megoldott, folyamatosak a fejlesztések, speciális nevelési módszereket is alkalmaznak és gyerekállomány is nagyon jó.
Sikerült az Önkormányzatnak pályázati forrásokat is bevonnia az óvodák fejlesztése során.
További lehetőse emellett az óvodai intézményrendszernek a folyamatos infrastrukturális fejlesztés, a létszámbővítésre való törekvés, a szülői kör szélesebb bevonása a napi működésbe, úgynevezett közösségi alapú óvoda megteremtése.
A jelenlegi óvodai rendszer gyengeségeként került megállapításra, hogy az ügyeleti rendszer újragondolásra szorul. A fejlesztések ellenére továbbra is mérhető különbségek vannak az egyes tagóvodák infrastrukturális felszereltsége terén. Egyesek véleményének szerint az is gond, ha az óvónők nem helyi lakosok, nem rendelkeznek hely-és emberismerettel. A jelenlegi óvodai rendszernek szembe kell néznie azzal. hogy működésében továbbra is jelentős szerepet játszik az egyes óvónők személyi kompetenciája, másrészről pedig mindig kihat rá az aktuális gyereklétszám alakulása.
Az óvoda rövid távú stratégiája ennek tükrében a további bővülés és infrastrukturális fejlődés. Közép távon az új oktatási módszerek bevezetése elehet a cél, hosszú távon pedig a teljes gyereklétszámra kiterjedő szolgáltatás, illetve nagyobb léptékű infrastrukturális beruházás, például saját konyha.
Mindezek mellett a részvevők a javaslatot tettek arra is, hogy az önkormányzat fontolja meg az úgynevezett családi ovik támogatását és bevonását a feladat ellátás során.
Az Inkubátorház az elemzések tükrében
Az inkubátorház az önkormányzat új beruházása, mondhatni legmodernebb projektje, így a résztvevők a SWOT elemzéssel csak a lehetőségek tükrében vizsgálódtak, illetve a megállapodásokat inkább a stratégia viszonzatában tették meg. E tekintetben rövid távú cél a működés fenntartása és a tervezett előadások beindítása. Közép távon az inkubátorház kihasználtságának bővítése a cél, amelyet hosszú távon kiegészíthet a további technikai fejlesztés.
Az Öregiskola, Közösségi Ház és Könyvtár az elemzések tükrében
A tanácsadás keretében egyértelműen megállapításra került, hogy ez az intézmény lehet a helyi közösség teremtő célok motorja, a település kulturális központja. Az intézménynek az erőssége, hogy van rá helyi igény és széles feladatkörei és mozgástere lehetőséget teremt a feladatok minél szélesebb körű ellátására. Megállapításra került, hogy az intézmény nincs kellően promotálva és a programok során kapacitás problémák lépnek fel. A felek az intézmény lehetőségeként az inkubátorházzal való együttműködést jelölték meg. Az intézményre veszélyt jelent az a társadalmi folyamat, hogy egyre kevesebben járnak könyvtárba és a főváros közelsége egyfajta kulturális elszívó erő a programok terén.
Az intézmény rövid távú stratégiája ennek tükrében a kapacitásbővítés és a helyi szinten ismertebbé válás. Közép távú stratégia a rendszeres programok kiszélesítése, hosszú távon pedig az Inkubátorházzal való összefonódás lehet a cél.
A NATÜ az elemzések tükrében
Ez az intézmény az egyetlen gazdasági társaság az intézményirányítási modellen belül. Erőssége, hogy piaci alapon tud működni, egyfajta szakképzettséget biztosít A többi intézmény működéséhez, munkavállalói köre jól rotált. A társaság azonban tényleges anyagi előnyöket gazdasági jellegéből adódóan nem tudott felmutatni, eszközparkja fejlesztésre szorul és a munka szervezés is reformokat igényel. A tanácsadás során feltárásra került, hogy a társaságnak szembe kell néznie a piaci jellegéből fakadó veszélyekkel, ezért egyfajta manager szervezet kialakítása a cél, ahol magas fokú szakképzettség párosul a piaci gondolkodással.
A NATÜ rövid távú stratégiája a napi feladatellátás problémája párosul a veszteséges működés elhárításával. Közép távon az eszközállomány fejlesztése, hosszú távon pedig az önálló, független piaci szereplőként való megjelenés a cél.
Az intézményirányítás a gyakorlatban
Az elsődleges folyamatot uralók az egyes intézmények működtetésében és egymás közötti kapcsolattartásában az intézmények vezetői. A vezetők elsődlegesen a Polgármesteri Hivatallal egyeztetnek, másodlagosan pedig egymással. A jelenlegi irányítási modellben a hivatal és az intézményvezetők kapcsolatrendszere az alábbiakban vázolható:
A vezetők uralják a külső és belső folyamatokat, elsődlegesen a piramis modell jellegéből adódóan, ők képviselik a szervezeteket.
Jellemzően magas a folyamaturalás tekintetében a Polgármester kontrollja. Eszerint a megállapodások polgármesteri jóváhagyás nélkül nem érvényesek.
A vezetőket a képviselőtestület pályázat útján választja. A jegyző e tekintetben kivétel, az új szabályok tükrében, őt a polgármester nevezi ki. A jegyzői megbízatás határozatlan időre, az egyéb vezetői megbízatások határozott időre szólnak. A vezetők féléves beszámolási kötelezettséggel rendelkeznek a testület felé. Igény esetén részt vesznek a bizottsági üléseken. Az intézmény irányítás szervezettségét erősíti a rendszerességgel tartott vezetői értekezletek sora.
Az egyes vezetők személyesen, zártkörű egyeztetéseken is részt vesznek igény esetén. Az egyes intézmények közötti kommunikációt közvetlenül folytatják le. A megbeszélések nem sztenderdizáltak és nem rögzítettek. A jelenlegi rendszerben a külső és a belső folyamatokat is elsődlegesen a vezetők menedzselik, az intézmény irányítási modell a személyükhöz kötött.
A napi működés során felmerülő, szervezeti kapcsolattartást igényelő ügyekben közvetlen egyeztetés folyik. Ilyen folyamatok a nap pénzügyi kérdések, rendezvény kapcsán konkrét egyeztetések. A kapcsolattartás e tekintetben ad- hoc jellegű, a folyamatok nem előre rögzítettek, egyediségükből adódóan nem is mind rögzíthető, azonban magának a folyamat ügyintézésének módja igen. Feltárásra került, hogy sem a vezetői sem az egyéb napi szintű folyamatok dokumentálása sem történik részletesen. E téren nagyobb fokú fegyelem és új rendszer bevezetése szükséges, teljes körű dokumentálás a cél. Ezen megállapítás nem azt jelenti, hogy az intézmények nem működnek jól, inkább arra a problémára mutat rá, hogy a szervezetek folyamatait, a jövőbeni intézményirányítást, eredményesebben lehet végezni, ha a jelenlegi hierarhizált intézményirányítási modell helyett jól dokumentált, párhuzamosan futó folyamatokat modellezünk, ahol a folyamatok rögzítettsége miatt a személyi kompetencia szervezeti kompetenciába fordul át.
Megállapítható, hogy a legtöbb települési önkormányzathoz hasonlóan az intézményirányítás személyesebb és a már kiépített nexusokra épül, ezért kevésbé dokumentált.
Nagykovácsiban is jellemző az, hogy az intézmények vezetői egyben a Képviselő Testület tagjai is, így a belső folyamatok kevésbé szorulnak állandó ellenőrzésre és dokumentálásra, a személyi érintettség miatt az egyes intézmények vezetői tisztában vannak egymás folyamataival és kvalitásával. A tanácsadás feltárta, hogy ez a folyamatmodell csak addig működőképes, amíg a jelenlegi személyi kör működteti, a rendszer rendkívül személyfüggő.
A résztvevők az alábbi javaslatokat fogalmazták meg:
erősíteni kell az okirati jelleget, az egyes utasításokat, megállapításokat, folyamatokat, írásban szükséges rögzíteni
amely folyamatban lehet, sztenderdizálni kell
össze kell hangolni a küldő és belső folyamatait az intézményeknek
A transzparencia tekintetében a jelenlegi modell felemás jellegű. Megállapítást nyert, hogy a transzparencia tekintetében a vezetők és az általuk vezetett intézmények a törvényességi előírásoknak, a kötelező közzétételeket szerződéses viszonyaik tekintetben az intézmények megteszik, illetve nyilvános beszámolóik, anyagaik a köz számára elérhetőek. A vezetők döntéseik során sok esetben közösen egyeztetnek, illetve a civil szférát is bevonják. A transzparencia tekintetében megállapítást nyert, hogy napi szintű működés és egyeztetések tekintetében, az írott dokumentáltság hiányában nem megoldott, e tekintetben további fejlődés szükséges.
Az egyes intézmények vezetői az intézmények tekintetében rendelkeznek stratégiai elképzeléssel és ehhez kapcsolódó víziókkal, azonban feltárásra került, hogy nincs egységes vízió és stratégia amelyet az összes, az intézményirányításban résztvevő fél elfogadna és követne. A tanácsadás keretében az alábbi javaslatot fogalmazták meg a felek: szükséges olyan, átfogó vízió megalkotása amely a teljes intézményrendszer egységes víziója és amelyet a vezetői körből konszenzus kísér.
Alapvetően rögzíthető, hogy az intézményirányítás hatékonyan működik, tekintve, hogy a javasolt fejlesztéseket a személyes kapcsolati tőkék ellensúlyozzák.
Költséghatékonyság
Megállapítást nyert az egyes intézmények SWOT elemzése során, hogy jellegzetes visszatérő gyengeség jelentkezik az intézményrendszerben: az infrastrukturális fejlesztés igénye, azon belül elsődlegesen az intézmény komfortosabbá tétele, illetve eszközbeszerzés.
Éves költségvetési rendszerben működő intézményekről beszélhetünk, ahol egyes intézmények bevételeiket piaci alapon is kiegészíthetik. Ezen esetekben megállapításra is került, elsődlegesen a NATÜ-nél, hogy a hosszú távú stratégiai célja a piacról történő finanszírozás.
Költség oldalról a tanácsadások során nem sikerült feltárni olyan pontokat, amelyek során a megtakarítás növelhető lenne, kivéve a NATÜ esetét. Tartalék a humánerőforrás tekintetében van, az infrastrukturális igények miatt megtakarítás helyett további erőforrásokra lenne szükség.
A tanácsadás megállapítása: a fenntartó a pályázati források és külső, harmadik személyek, támogatók bevonásával tud több erőforrást biztosítani ezen „gyengeségek” kiküszöböléséhez.
Szerződéses kapcsolatok
Az egyes intézmények értékhatártól, projekttől és az Önkormányzat érdekétől függően saját hatáskörben és a „tulajdonos” Önkormányzaton keresztül köthetnek külső, harmadik személlyel megállapodásokat. A megállapodás kötések során vizsgálni szükséges, hogy a beszerzés közbeszerzés, vagy sem.
Megállapítást nyert, hogy nincs egységes megállapodás kötési gyakorlata az intézményrendszernek.
Mindezek érdekében ismertetésre került és a részt vevők által alkalmazásra javasolt egy olyan megállapodás kötési gyakorlat, ahol rögzítésre kerülnek azok a minimum követelmények, amelyekben szükséges kitérni a megállapodás folyamán.
Ezek tükrében tisztázni szükséges a megállapodás kötés folyamán:
Mi a megbízás tárgya
Kik vesznek részt a megállapodással érintett folyamatban
Mik a felek motivációi
Mi a rögzített eredmény, ezzel kapcsolatosan az ügyfél elvárásai
Tűréshatárok
Kontrollpontok
Ügyfél által biztosított Inputok
Vezetői inputok
Tulajdonosi inputok
Jogi rendelkezések
Teljesítményszint meghaladásra törekvés
Sztenderdizálás, ha a megállapodás tartalma alapján sztenderdizálható
A tanácsadás keretében kiemelésre került, hogy szükséges a jövőre nézve az Intézményeken belüli folyamatokat átértékelni és a vezetői központú, „piramisrendszerű” ügymenet helyett sztenderdizálásra épülő, párhuzamos folyamatokat működtetni.
Kiemelésre került a tanácsadás keretében, hogy a főbb, állandó szerződéses jogviszonyok az alábbiak:
közétkeztetés
útkarbantartás
hókotrás
háziorvosi betegellátás
fogorvosi ellátás
gyepmester
hulladékszállítás
víz-csatorna szolgáltatás
vérvétel
könyvvizsgálat
belső ellenőrzés
közvilágítás – ELMÜ
A tanácsadás során SWOT keretében vizsgálták a részt vevők az egyes főbb szerződéses viszonyokat. Ennek keretében kiemelten megállapítást nyert az alábbi:
Közétkeztetés terén a szülői körökkel együttműködve a minőség javítását kell célul tűzni, e tekintetben rá kell bírni a szolgáltatót, hogy haladja meg a szülői elvárásokat.
A közvilágítás terén jövőbeni cél lehet a környezetbarát izzók használata, a hibamentes szolgáltatás és a kapacitásnövelés.
A hókotrás esetében saját gépparkkal el lehetne látni vállalkozó bevonása nélkül is a feladatot.
A gyepmester esetében az állatbarát eljárás és a hatékonyabb működés a cél.
Az orvosi szolgáltatásoknak életmód tanácsadással és modernebb eszközökkel kellene bővülniük.
A hulladékkezelés tekintetében már az ÁROP keretében kidolgozásra került és a jövőre nézve megvalósítandó a zöld hulladék program.
Kontroll
A tanácsadás keretében feltárásra került, hogy milyen kontrollpontjai vannak az intézményirányításnak:
Képviselő Testület – a beszámolók elfogadása
Belső ellenőr – elsődlegesen normakontroll
Felettes szerv – utólagos kontroll
Helyi lakosok – elégedettségmérések, visszajelzések
Polgármester – vezetői értekezletek
Láthatóan a kontrollpontok az utólagos ellenőrzési rendszer keretében kerültek kiépítésre. A tanácsadás keretében kidolgozott javaslat:
Az egyes folyamatokat belső kontrollpontokkal erősíteni oly módon, hogy a folyamatok jól és írásban kerülnek rögzítésre, az egyes folyamatszereplők tisztázottak és az elvárások is velük szemben. Így a belső részfolyamatok esetében is már az a cél, hogy a folyamat szállítója meghaladja az elvárásokat, így a hiba minimalizált legyen.
Összegzés
A tanácsadás során feltárásra került a jelenleg működő intézményrendszer, elsődlegesen a folyamatvezetői, illetve intézményvezetői szempontok alapján.
Látható, hogy az egyes intézmények megfelelően működnek, rendelkeznek egyéni stratégiával és vízióval.
Feltárásra került azonban, hogy egységes vízió és stratégia nem létezik, illetve az írásbeli dokumentálás és egységes irattárazás hiánya hosszútávon a szervezetrendszer működésképességére negatívan kiható tényező lehet.
Megállapításra került, hogy a jelenlegi vezetői folyamatok túlságosan a kiépült kapcsolatrendszereken alapulnak, így azok személyfüggőek.
Mindezek érdekében szükséges a jövőre nézve a folyamatok írásban történő dokumentálása, egységes megállapodás kötési gyakorlat kiépítése, a helyettesíthetőség kialakítása a szervezetrendszerben.
További javaslat:
Külső erőforrások felkutatásával és pályázati tőke bevonásával a folyamatosan jelentkező infrastrukturális igények kielégítésére való törekvés.
Nagykovácsi Polgármesteri Hivatal Nagykovácsi Önkormányzatának Honlapja